De x-factor van de leider

Vraag aan een willekeurige groep mensen waaraan je een geboren leider herkent en ze beginnen meteen met een opsomming van eigenschappen. Hij moet visionair zijn, zullen ze zeggen, en besluitvaardig. Hij moet inspireren en kunnen overtuigen.

Ziehier het recept voor een leider? Welnee. Met die mooie eigenschappen kun je verschrikkelijke dingen doen. Grote leiders uit de geschiedenis hebben karaktereigenschappen gemeen, maar hun bedoelingen bepaalden de richting van hun leiderschap.

Iwan de Verschrikkelijke was misschien een grote Russische leider, hij was ook een gewelddadige tiran die de tong van een onderdaan liet uitrukken omdat de man hem tegensprak. De leider van de Cambodjaanse Rode Khmer, Pol Pot, leidde een heel volk naar de afgrond, maar was ook een begaafde wetenschapper.

Leiderschap beweegt zich bovendien niet in een vacuüm. De situatie bepaalt of de geheimzinnige x-factor kan schitteren. Rudy Giuliani, oud burgemeester van New York, door Time Magazine uitgeroepen tot de man van het jaar 2001, ontpopte zich pas na 11 september 2001 tot een nationale held. Voor de New Yorkse gemeenschap werd hij het symbool van standvastigheid en vertrouwen: Rudy the Rock, noemde de Franse president Chirac hem.

Het is wrang maar waar. Zonder de aanslagen op de Twin Towers had burgemeester Giuliani nooit zijn excellente crisismanagement kunnen tonen.

Leiderschap is bovendien onderhevig aan mode. Nog maar een halve eeuw geleden leek leidinggeven een doelgericht proces in een overzichtelijke wereld. Leiders hanteerden een autoritaire stijl in een hiërarchische omgeving. Ging de leider naar links, dan sloeg zijn publiek linksaf. En aarzelde hij, dan interpreteerden zijn volgers dat als een strategische vertraging. Hun leider was immers niet onzeker. Politieke leiders appelleerden in symbolische taal aan een bijna militair bewustzijn. 'Vraag niet wat uw land voor u kan doen, vraag wat u voor uw land kunt doen', hield John F. Kennedy het Congres voor bij de aanvaarding van zijn presidentschap. Het werd een favoriete uitspraak in het Zeeuwse gezin Balkenende in de jaren zestig. Ook in de zakelijke wereld domineerden autocratische leiders, zoals Jan Timmer, ex-presidentdirecteur van Philips, onder wiens bewind vijftigduizend ontslagen vielen. Zijn bijnamen: de Slager, de Killer, de Orkaan.

Eind jaren negentig was het spierballenleiderschap uit. De nieuwe mode was zachter, de nadruk kwam te liggen op de menselijke kant van het leidinggeven. De Amerikaanse wetenschapsjournalist Daniel Goleman ontketende met zijn boek Emotionele Intelligentie een revolutie in de directiekamers. Het lijstje van leiderschapseisen, kennis, visie, ambitie en lef, werd aangevuld met de kwaliteiten van het hart: een goede leider moest vooral een communicator zijn, een virtuoos in intermenselijke vaardigheden.

Maar hoe warm, empathisch en communicatief een leider ook is, inmiddels klinkt de roep om andere kwaliteiten. Sinds leiders van grote ondernemingen als Enron en Ahold betrokken raakten bij financiële schandalen, heerst er scepsis bij het publiek. De autoritaire baas van vroeger mag dan een teddybeer zijn geworden, hij is wel een graaiende teddybeer. Op het verlanglijstje van leiderschapskwaliteiten prijkt nu als eerste integriteit. En meteen daarna komen geloofwaardigheid en authenticiteit.

'Mensen voelen feilloos aan of iemand wel of niet authentiek is. Ze weten precies of een glimlach vals is of onecht', zegt Sander Wieringa, eigenaar van Bob de Ronde partners, een bureau voor media-en presentatietrainingen. Authenticiteit is moeilijk uiteen te rafelen, maar volgens Wieringa is authenticiteit wél te leren. 'Het gedrag van leiders in moeilijke situaties wordt getriggerd door angst. Angst voor hun lijf, angst voor het publiek, angst om door de mand te vallen. Ze kunnen de angst verminderen door hun sterke en zwakke kanten te leren kennen én erkennen. Door echt te zijn, niets te verbergen.'

Leiders worden niet geboren, maar gemaakt, is de overtuiging van Wieringa, al is er wel enig talent voor nodig. En er moet een basispakket van kwaliteiten zijn. Zo beschikt een leider over dynamische kennis: hij kan zijn kennis steeds toepassen op nieuwe situaties. Ook heeft hij een visie die hij overtuigend kan uitdragen. 'Een goede leider heeft een doel voor ogen en is gefocust', zegt Wieringa, 'maar het succes van leiderschap schuilt toch niet in die basiseigenschappen.' Dat een leider op handen wordt gedragen, heeft toch vaak te maken met kleine, persoonlijke dingen, met aandacht geven. Een bezoeker in de hal ophalen, de tijd voor hem nemen, tips geven, de ander het gevoel geven dat hij belangrijk is. Ter illustratie haalt hij Frank de Grave aan. De voormalig minister van Defensie vertelde onlangs bij het bezoek van Bill Clinton aan Amsterdam dat hij één keer eerder met Clinton had gesproken, en wel tijdens een NAVOdiner. Dat gesprek duurde, naar boven afgerond, één minuut. 'Hij gaf me in korte tijd een belangrijk gevoel', zei De Grave tegen een Volkskrantverslaggever.

'De succesfactor van leiderschap construeren wij ondergeschikten zelf', vindt René ten Bos, hoogleraar filosofie en organisatiekunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen. 'En we construeren hem niet alleen, we breken hem ook af. Publiek kan leiders maken en breken: hoe hoger het voetstuk, hoe dieper de val.'

Ten Bos maakt onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. 'Transactioneel leiderschap is gekoppeld aan een functie: de baas van een afdeling, de directeur van een school, de manager van een ziekenhuis. Deze vorm van leiderschap, het instrueren en motiveren van mensen, kun je leren. Maar transformationeel leiderschap is ingewikkelder: het gaat erom dat de leider zijn volgelingen achter zich krijgt. De leider moet zorgen dat zijn publiek andere denkbeelden krijgt. Transformationeel leiderschap bestaat bij de gratie van de volgers. Je kunt het niet leren, je kunt het niet maken. We noemen het charisma.'

Charisma is de complexe wisselwerking tussen publiek en leiderfiguur. Natuurlijk moet de leider beschikken over visie en overtuigingskracht en moet hij rust en vertrouwen uitstralen. Maar charismatische leiders zijn ook nog welbespraakt en kunnen communiceren met aansprekende symbolen. We kennen allemaal de uitspraak Ich bin ein Berliner van John F. Kennedy of I have a dream van Martin Luther King. Maar de essentie, de succesfactor, ontstaat in relatie met het publiek dat hem bejubelt en vereert.

Charisma is trouwens een masculien begrip, vindt Ten Bos. Hij kent nauwelijks voorbeelden van charismatische vrouwen. Grote politieke, religieuze en economische leiders zijn sowieso meestal mannen.

Maar er is nog hoop. Volgens de Amerikaanse hoogleraar en leiderschapsexpert Warren Bennis worden vrouwen de leiders in de 21ste eeuw. 'De nieuwe leiders moeten hun ego opzij zetten voor de talenten van anderen', zei hij onlangs in een interview met Management Team. De nieuwe leiders creëren een cultuur van vertrouwen en samenwerken. Vrouwen kunnen dat beter dan mannen. 'Als ik een vrouw was', voegde hij eraan toe, 'zou ik erg ongeduldig zijn.'